2018年9月至今，在省公司领导的大力支持下，网格化经营理念的指导下，及安康分公司全体员工积极配合下，半年多来，安康分公司试行的合伙人制度取得了一定的效果，今天在此向各位领导及同事对合伙人制度的文化建设与核算体系进行浅析。不足之处请各位领导同事海涵。
一、文化建设
首先我和各位领导同事探讨几个问题，我们的服务真的好么？我们的员工为什么没有激情？公司在外界是一个什么样的环境？
我个人认为，如何建立一个好的“道场”是提升业绩，增强执行力，获得认同感与共识的基础。安康分公司于2018年上半年启动了三方调查，其中发现一些问题；通过对员工的多次座谈我们发现“电视已经不是刚需”，而这种意识直接导致员工对公司的业务、产品、未来发展信心不足；通过与企事业及政府单位的沟通，发现公司的用户知晓率很低。
因此，2018年安康分公司全面推进，服务提升、信心提升、形象提升三大工程，构建积极向上的企业文化基础。
1、服务提升
通过分析调查结果，我们从提升服务意识、服务标准、服务监督三个方向进行落实：
在服务意识方面，我们通过不断的宣讲，在一线人员中形成服务等于收益的氛围，鼓励员工在服务中多为客户做一件事，多与客户沟通一句话，形成热情周到的服务潜意识，将服务扎根于心，形成神经反射，从而时刻保持良好的服务态度。
第二，在提高服务标准方面，我们引入高标准培训，从最基础的着装、发饰、站姿、坐姿等动作开始，对员工进行标准化培训。通过标准化流程，从迎客、交流、送客等方面形成服务理念，全面提升服务标准。
第三点，加强服务监督，我们都知道监督是执行的基础，是培养服务习惯纠正错误的必要动作，通过音视频监控，大众客户部每三小时全天不定时抽检实时服务情况，随时提醒员工的服务不足，不断鞭策提升服务习惯。
2、信心提升
有了扎实的服务意识，再通过不断宣讲，员工心中自然建立电视仍然是家庭的核心，打消其心中电视不在是刚需的担忧。因为，只有对业务有信心、对产品有信心，大家才能建立对公司未来发展的信心。
通过一系列集训拓展、训练营、深度座谈等继续建立感恩意识，进而提升员工的整体信心与工作激情。
3、形象提升
在此次调查中，我们还发现了一个问题，那就是公司形象问题。由于公司长期缺乏对外形象建设意识，致使员工在对外自我介绍时很羞涩（比如当被人问及在哪上班？广电网络；没听过，是不是和广电局一起？算是吧；待遇怎么样？就那样）。这样的问题，在我们各个基层分公司可能以已经屡见不鲜，那么如何提升公司形象呢？
我不敢说安康分公司做的有多好，但是通过“一县一点亮”项目，让公司在社会中有了存在感（在每个支公司显眼的位置进行“广电网络”四个字的亮化工程）；一县一公交让业务在市场中有存在感；一周一活动让产品在客户中有存在感。通过多渠道宣传让大多数人都知道公司是一个具有规模的上市公司（VIP观影厅、出租车广告、电台、室外大屏等）。公司整体的对外形象提升了，这也让员工从中找到了自己的价值及存在感。
二、核算体系
对于分公司而言，不仅要提升企业文化建设，更是要以盈利为目的。那么我个人认为，在文化落地的同时要构建相应的核算考核体系，将原本的成本单元，有意识的改造为利润单元，构建人人都是经营者的运行氛围。
1、建立成本意识
半年多来，我们不断对员工加强全成本核算理念的宣讲，比如：公司每一个行为、每一款产品、每一项服务，包括公司存续的每一天都是有成本的。进而在员工心中建立公司平台化理念，公司的基础设施平台、投资平台、业务平台都是有成本。
我们要让员工感觉到进入公司后，不论他有没有创造效益，但他也存在固定成本，且是不变，他的每一个经营动作都会带来相关的可变成本，而这也是需要公司来承担的。
要让大家意识到，成本贯穿在经营活动的各个环节，企业需要利润才能存续，建立理性的成本意识是公司可持续发展的基础。
2、建立合理模型
有了成本意识，接下来就是要建立核算模型，在此之前，需要先构建结算单元，通过扁平化的管理体系，细化经营主体（主要是经营单元小型化），通过定岗定编，构建一个个小的经营主体（1000万以内，16个人以内）。
接下来就是目标化薪酬管理体系，根据公司的目标业绩情况，结合当地及行业的薪酬情况及公司利润情况，确定合理的目标薪酬。以目标薪酬与运营成本为基础，进行正向成本利润测算与逆向薪酬预期测算相结合，来确定基本任务核算点，同时结合整体利润情况进行分账比例的调整，让员工对目标有信心，对薪酬有信心，对预期有信心。
3、建立共赢理念
每一个员工都有一个获得美好生活的愿望，都希望给家庭一个诗和远方。而公司就是给大家搭建舞台的平台，是一艘在市场竞争的海洋中前行的大船，这就要求我们每一个都要有共赢的心态与公司共同航行。
基本任务包是刚性的，建立必须完成基本任务包公司方可生存的共识，才能形成同舟共济的经营氛围。同时目标化薪酬的模型，让公司梦与个人梦相结合，伴随公司不断壮大，业绩的不断提升，个人也能从成长、社会认可、经济收入上获得提升。
综上所述，文化建设是合伙人制度推行的基础，员工对企业的年心与能力，是认可与执行合伙人制度的必要条件，有了思想文化的积淀才能理解成本的概念，在形成公司存续需要利润的共识后，方可在共赢的理念下将公司发展与个人成长相结合。
合伙人模式是在开放式与核算的基础上，将核算模型逐级下沉，落实到营业单元、落实到网格，并将利润与员工分享，所构建的一个具有成本概念的共赢模式。其需根据当地实际情况，因地适宜，进行精细化系统测算，配套的员工培训、座谈等思想工作。
以上是我本人对合伙人制度从执行上的一些做法及见解，不妥之处还需各位领导及同事批评指正。
2019年安康分公司将在省公司开放式预核算的指导下，进一步下沉核算体系，同时与考核、薪酬相结合，形成一线人员合伙人制、经营支撑人员结算制、后台支撑人员积分制的综合考核管理体系，问管理要效益，提升公司整体业绩，寻求安康分公司的未来可持续发展的健康之路！
【关闭】
